組織思維・第 15 章
團隊利益，放在個人利益前面
眼睛看著團隊的大目標，自己的目標就變小，能做的事變多。
- 資深
- 主管
- 約 13 分鐘
本章重點
一句話
永遠把團隊利益，放在個人利益前面。
這是講者的團隊在做的一件事。眼睛看著團隊的大目標，自己的那一小份就顯得小，能做的事就變多。
一開始，講者也不太接受。試著做之後，他開始帶其他團隊的夥伴，交叉輔導。
組織發展，需要整個單位一起運行。只有自己做，會很孤單。
正文
什麼意思：看著 300，不是看著 5、6
單位一個月有一個大目標，分到每個人頭上，可能只是一小份。
講座的示範比例：整個單位的目標是 300，分到你頭上，是 5、6。
眼睛看著 300 的時候，自己的 5、6 就顯得很小，你會從大目標去做。講者說：把團隊利益放在前面，你能做到的事，非常多。
一開始，講者也不接受
講者說，一開始他不太接受：為什麼要去顧別的團隊？不是不幫，是沒辦法花百分之百的心力。
試著做之後：交叉輔導
試著做之後，他現在會帶其他團隊的夥伴。從夥伴的名單、拜訪紀錄，到每天跑完打電話回報狀況；交叉輔導到這個地步，還會陪他去拜訪。
這些，都跟他自己的收入沒有關係。可是他體會到兩件事：
- 每個人的個性不一樣。帶不同的人，都會變成自己的經驗。
- 他必須相信，其他人也會這樣對待他的夥伴。所以，他可以全力去帶。
一個人做，會很孤單
組織發展，需要整個單位一起運行。只有自己在做，會很孤單。
要整體往上，就要帶著所有夥伴，一起有「我們要做招募」的共識。講者說，這很難，要花時間；大家不一起做的時候，你一直付出，會心累。
講座單位怎麼分組
新人組
兩三位主管專門帶。新人圍在一起練基本功，不會枯燥。00 後很喜歡比較、喜歡競爭：「我不能比他差」，進步很快。
主管不用一直重複帶基本功，自己才會提升。
業績組
大約兩個月之後，開始衝業績，由主管幫忙推。
資深組
在辦公室三五年、成績沒有提升的人。講者認為多半是意願不夠，要想怎麼用案例或論述，提升他的意願。
組織發展組
其他的主管集合起來，每天由帶單位的主管帶組織發展的思維，大家互相碰撞；有 KPI，去陌生開發，吃飯時也會招募服務生。
講者說，最關鍵的是：所有人都把團隊利益，放在個人利益前面。因為每一組帶的人，多半不是自己的人；自己不全力，那一組就不會成功。
所以只能每個人都全力去做，相信別組的人也會全力帶。學到組織思維的主管，再把它帶回來。整個單位，一起循環。
有些主管很自我，怎麼溝通？
講者說：用成功案例。單位裡有一個人做到了，其他人就會開始覺得，自己也可以。
前期，效果一定不好。可是當有人百分之百付出，他帶的夥伴提升了，其他人會被打動。從慢慢的團結開始，圈圈放大，再把其他人帶進來。
付出的時候，心裡會不平衡嗎？
講者說：會。他帶的，是最難帶的資深組。
那為什麼還做？因為老闆跟他單獨談過：想坐到哪個位置，就先站在那個位置看事情。想往上，就先聽、先做，就算當下覺得不對。（整理者補充：指的是不認同做法；違規或對客戶不利的事，不在這個範圍。）
講座示範：先相信，先做
團隊目標看大了，個人目標就變小。先相信，先做。做的過程中，你不知道什麼時候會發酵；發酵了，就不一樣了。
講者說，結果他在一年內升上去，所以他覺得這是對的。
他也提醒：今天講的，都只是論述。不去做，明天上班就全忘了。主管想清楚，帶著高階主管一起做，全單位一起運行，氛圍就會不一樣，招募的氛圍也會起來。
講者的經驗：組織，後期才看得到
講者的經驗是：做組織，前期的收入看不太出來；一路做下去，後期很可觀。
整理者補充：分組與收入，不是通則
- 分組的方式、時間（例如大約兩個月），和示範比例（300 對 5、6），是講座單位的做法；各單位的情況不同。
- 收入的說法，是講者的個人經驗，不是保證。實際的制度與收入，以各公司為準。
一個人往上不難，難的是整個單位一起往上。最後一章，談這件事怎麼一代一代循環下去。
動手練一練
想再深入
帶的不是自己的夥伴，為什麼要全力？
講者的回答：每一組帶的人，多半不是自己的人；自己不全力，那一組就不會成功。也要相信，別組的主管，會用同樣的心帶你的夥伴。
新人組用到的「00 後喜歡比較、喜歡競爭」，也是第 1 章談到的 00 後特質之一。